Để tìm đúng người trong 30 phút phỏng vấn

Phi Tuấn

(TBKTSG) - Tuyển dụng nhân sự có thể ví như một quyết định đầu tư vào con người. Phải một thời gian sau thì mới nhận ra được hiệu quả hay hậu quả, trong khi quyết định đầu tư được đưa ra phần lớn dựa vào những thông tin có được trong các cuộc phỏng vấn chỉ độ 30 phút.

Hơn nữa, các ứng viên ngày nay lại rất chuyên nghiệp, kỹ năng trả lời phỏng vấn rất hoàn hảo, lại chuẩn bị rất kỹ càng. Vậy làm thế nào để có thể có một quyết định đầu tư đúng chỉ bằng các câu phỏng vấn trong 30 phút?

Tuần rồi, giới nhân sự trong cộng đồng mạng doanh nhân Anphabe đã gặp nhau để tìm đáp án cho câu hỏi này.

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành mạng tuyển dụng nhân sự cao cấp Navigos Search, người từng tổ chức phỏng vấn hơn 6.000 hồ sơ, cho biết ba câu hỏi về năng lực, động lực và kỹ năng mềm là những câu hỏi không thể thiếu được trong các buổi phỏng vấn tuyển dụng. Nhưng để tìm được đúng người, nhận ra được giá trị của ứng viên, nhà tuyển dụng nên sử dụng “quy luật số 3”. Đó là phỏng vấn ba lần bởi ba người khác nhau ở ba địa điểm khác nhau.

Sẽ khó để nhà tuyển dụng tìm được ứng viên thích hợp với lần phỏng vấn đầu tiên, vì ứng viên luôn chuẩn bị cho mình tốt nhất, từ lời ăn tiếng nói cho đến nghiên cứu kỹ về công ty, thậm chí nhờ cả các nhà tư vấn nhân sự mách nước. Chính vì thế, phải cần đến ba người khác nhau phỏng vấn để qua các câu chuyện, thông tin mà ứng viên kể, các chi tiết sẽ được ráp nối, kiểm tra, mổ xẻ nhằm tìm ra sự nhất quán hay mâu thuẫn trong đó.

Theo bà Vân Anh, “con người thế hiện bản thân tốt nhất ở nơi họ cảm thấy thoải mái. Vì thế, sau lần phỏng vấn đầu tiên ở tại văn phòng, những lần khác hãy mời ứng viên đến những nơi họ cảm thấy thoải mái, và thay cho các câu phỏng vấn với những câu hỏi và trả lời ghi đầy trong sách vở là một cuộc trò chuyện, chia sẻ, để ứng viên bộc lộ mình”.

Cũng chính vì các ứng viên rất có kinh nghiệm đối phó với nhà tuyển dụng, vì thế, theo bà Vân Anh, kỹ năng đặt câu hỏi rất quan trọng. Bà nhắc đến “kỹ thuật bóc hành”: bóc từng lớp cho đến khi nhìn thấy được lõi bên trong.

Nói cách khác, nhà tuyển dụng nên đặt các câu hỏi chỉ để hỏi, như một cuộc dạo chơi trò chuyện. Chẳng hạn, khi hỏi ứng viên tại sao nghỉ việc, thường thì hầu hết các câu trả lời sẽ là rất “sách vở”: muốn thay đổi môi trường làm việc, tìm sự thử thách mới. Câu hỏi tiếp theo sẽ là: “Theo bạn, thế nào là môi trường mới? Thế nào là môi trường thử thách?”.

Từ các chi tiết mà ứng viên trả lời, cuộc dạo chơi cứ thế tiếp tục. Nhà tuyển dụng cứ thế đào sâu, khai thác thêm. Các câu trả lời sẽ được kết nối với nhau, tạo thành một câu chuyện, cộng thêm sự quan sát về phong cách, ánh mắt, cử chỉ, giọng điệu của ứng viên, nhà tuyển dụng có thể nhận định được đâu là ứng viên thích hợp.

Theo bà Vân Anh, một “trò chơi tâm lý” để nhận biết sâu hơn về ứng viên là “hãy hỏi về quá khứ, đừng hỏi về tương lai”. Lý do của việc này, bà Vân Anh giải thích: khi hỏi về quá khứ, người ta nhận thấy nếu ứng viên nói thật, ánh mắt sẽ thường đăm chiêu, hơi chếch về phía trái. Còn nếu khác đi, đó có thể là dấu hiệu ứng viên đang bịa ra một câu chuyện.

Để tìm hiểu ứng viên có lòng nhiệt huyết hay không, những câu hỏi về sự thành công hay công việc yêu thích của ứng viên thường được các nhà tuyển dụng viện đến. Đặt ra câu hỏi như thế, họ chỉ việc quan sát cách ứng viên trả lời, kết hợp quan sát cử chỉ, ánh mắt, giọng điệu, cảm xúc. “Chỉ có 7,5% được thể hiện qua ngôn ngữ, 33,5% được thể hiện qua giọng nói và còn lại hơn 50% đó là ngôn ngữ cử chỉ”, bà Anh nói.

Từ những kinh nghiệm của mình, bà Anh chia sẻ khi kết thúc buổi phỏng vấn: việc yêu cầu ứng viên đặt câu hỏi cho nhà tuyển dụng là thao tác không nên bỏ qua. Vì qua cách ứng viên đặt câu hỏi, nhà tuyển dụng có thể hiểu thêm về người đối thoại.

Trao đổi với TBKTSG bên lề cuộc gặp gỡ, bà Vân Anh cho rằng danh mục đầu tư con người là rất đặc biệt. “Nếu trong 30 phút mà mình đưa ra các câu hỏi đúng, có cảm nhận đúng về ứng viên, và xử lý đúng các thông tin thì khả năng đưa ra những quyết định sai trong tuyển dụng sẽ được giảm thiểu. Còn nếu trong 30 phút đó không tận dụng được thời gian để đưa ra các câu hỏi đúng, khả năng sai sẽ nhiều hơn”. 

Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn

Nỗi niềm người dẫn đầu

Đinh Hà Duy Linh (*)

(TBKTSG) - Tôi muốn nói về những người đang nhận trọng trách quản lý cho dù ở cấp bậc nào. Tạm bỏ qua tính chính xác của ngôn từ vì đây không phải là một bài đào tạo về quản lý nên tạm coi “leader” và “manager” là “người dẫn đầu”.

Những điều viết ra đây mang tính cá nhân hơn là một sự khái quát hóa nhưng tôi nghĩ rằng các anh chị đang làm công việc này cũng có trăn trở tương tự.

Số phận hay sứ mệnh?

Có một bài viết khá hay có tựa đề Sứ mệnh người dẫn đầu của nguyên Phó tổng giám đốc FPT Hoàng Minh Châu đăng trong một tập san nội bộ, trong đó đặt vấn đề rằng làm người dẫn đầu là “sứ mệnh” chứ không phải “số phận”. Vậy thì do “số phận” hay “sứ mệnh” hay là gì khác? Trên đời này không ai không học mà nên, nhưng không phải cứ đi học làm lãnh đạo hay quản lý thì đều trở thành “người dẫn đầu”!

Chúng ta có thể học để cải tiến kỹ năng trình bày nhưng không thể biến một người nói không hay thành một nhà hùng biện, vì sự khác nhau giữa họ là phản xạ trong những tình huống thực tế, mà điều này có học đến “nghìn lẻ một” kinh nghiệm cũng không đủ. Tương tự, chúng ta học quản trị để trang bị hệ thống những nguyên tắc, kinh nghiệm trong quản lý, nhưng không ai có thể truyền đạt hết những gì xảy ra trên thực tế và cách xử lý nó.

Chúng ta không thể ngồi chờ để trong tổ chức tự sinh ra những người dẫn đầu mà phải phát hiện và phát triển họ! Vậy “anh hùng tạo ra thời thế” hay “thời thế tạo ra anh hùng”? Lý luận thuyết phục nhất lâu nay vẫn là “anh hùng tạo ra thời thế trong điều kiện thời thế tạo ra anh hùng”!

Người của công chúng

Người dẫn đầu cũng là “người của công chúng” trong phạm vi đối tượng mà họ quản lý. Chắc chắn rằng muốn làm “người dẫn đầu” trước hết phải thu phục được nhân tâm. Thường thì bản năng sẽ chỉ cho họ con đường thường phải làm là chứng minh được “mình vì mọi người”. Nhưng làm được điều này không đơn giản bởi nó không giống một câu chuyện tình cảm riêng tư, chỉ mỗi chữ “tình” là đủ.

Một nhân viên mắc lỗi và bị kỷ luật nhưng điều đó qua rất nhanh và không phải ai trong tập thể cũng quan tâm. Nhưng “người dẫn đầu” có một sai lầm hay sai sót (trong cuộc sống hay trong công việc) chẳng ai kỷ luật họ nhưng điều này lại âm ỉ trong dư luận. Cái áp lực “người của công chúng” đương nhiên không thể biến một “người dẫn đầu” có bản lĩnh thành một người “sống vì dư luận” nhưng có thể làm họ phải điều chỉnh nhiều thứ trong thói quen, ham muốn, ứng xử...

Sự cô đơn

“Sự cô đơn” này chỉ giới hạn trong phạm vi công việc chứ không đề cập đến các vấn đề khác của cuộc sống. Và “sự cô đơn” này cũng được nhắc đến trong cả những giáo trình chính thống về quản trị mà tôi được học. Áp lực “người của công chúng” dường như không cho phép người dẫn đầu có tình bạn “thân” với ai trong tổ chức của mình (?) vì có thể tạo “dư luận” không hay. Dù trong mối quan hệ xã hội cực kỳ rộng và đa dạng của những người dẫn đầu, không khó để kiếm người đồng cảm trong công việc, nhưng dù đồng cảm cách mấy, không ở trong cùng môi trường người bạn đó cũng khó có thể hình dung hết.

Áp lực công việc cộng với sự đòi hỏi của bản thân để đáp ứng những tham vọng của chính mình thì những khó khăn, thuận lợi, những ý tưởng, những va vấp, hoài bão... có thể biến người dẫn đầu thành kẻ khó chia sẻ! Hoặc rơi vào tâm trạng “không ai hiểu ta”! Để thực thi tham vọng đôi khi họ phải chọn con đường “độc hành”.

Chữ tâm

Nói về chữ tâm thì dễ, làm mới khó.

Nói về cái “tâm” trong công việc khó mà khái quát hóa và cũng khó kể ra đầy đủ chi tiết nhưng chắc chắn rằng cái “tâm” đó rất dễ nhận ra trong sự hết lòng, sự chân thành, chu đáo, trong sự lo lắng và quan tâm... mà người dẫn đầu sẽ bộc lộ trong công việc của họ. Nếu coi “tầm nhìn” hay “nhìn thấy cơ hội tương lai” là một yêu cầu quan trọng của người dẫn đầu thì ngay cả bản thân việc đó cũng đã bao hàm cả cái “tâm” muốn xây dựng tương lai cho tất cả nhân viên của mình. Tôi cho rằng cái “tâm” trong công việc cũng chính là phạm trù mà người dẫn đầu dễ bộc lộ sai sót nhất.

Niềm tin

Tôi nhận ra điều quan trọng nhất để xây dựng tổ chức là phải có niềm tin (thật sự) với nhau và phải kết hợp hài hòa giữa tình cảm và công việc trong môi trường lao động. Lý tưởng của những người có tâm xây dựng tổ chức là cần phải chỉ ra “tôi sẽ làm được gì” trước chứ không phải là đòi hỏi “tôi được hưởng gì”. Cho dù điều này có hơi “hồng” nhưng mãi mãi Việt Nam sẽ không bao giờ có những doanh nghiệp tầm cỡ nếu không có những con người dám hành động như vậy. Mỗi người lao động đều có “nỗi niềm”, điều duy nhất xin được chia sẻ rằng: niềm tin trong từng con người có bị đánh mất hay không?

Cái giá của sự lựa chọn

Trong cái “cõi đi về” ai chẳng có tâm sự cho dù đó là trong công việc - một phạm trù mà cảm xúc đôi khi không được quan trọng hóa. Điều vui sướng lớn nhất của công việc này là thực thi được những ý tưởng của mình dễ dàng hơn cho dù thất bại hay thành công. Người ta nói rằng nếu có 1 triệu đô la Mỹ chẳng cần làm gì vì đem tiền gửi ngân hàng vẫn sống thoải mái. Nếu theo phép tính này thì Bill Gates không phải đi “đánh nhau” với mấy “thằng” open source (phần mềm nguồn mở) trẻ măng làm gì! Nhà bác học R.Decartes đã nói rằng: “Tôi tư duy tức là tôi tồn tại”. Vậy để hiểu tại sao những người đã có thể “gửi tiền ngân hàng” vẫn còn lao động “hùng hục”.

________

(*) Tổng giám đốc Công ty HPT 

Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn