(Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review)
-Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch
Daniel Goleman chính là người đầu tiên phổ biến rộng rãi thuật ngữ "trí tuệ cảm xúc" khi ông cho ra đời cuốn sách cùng tên, xuất bản năm 1995. Goleman cũng chính là người đầu tiên đem khái niệm này ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, khởi đầu bằng bài viết đăng trên HBR năm 1998, là bài viết được giới thiệu với độc giả tại đây.
Tiến hành một cuộc khảo sát với gần 200 công ty lớn trên khắp thế giới, Goleman nhận thấy các phẩm chất xưa nay vẫn được coi là đi liền gắn chặt với nghệ thuật lãnh đạo - chẳng hạn trí thông minh, chí kiên cường, tính cương quyết, và tầm nhìn - tuy đúng là cần thiết cho bước đường thành công của một nhà lãnh đạo, nhưng vẫn chưa thể gọi là đủ. Để biết một nhà lãnh đạo thực sự có tài hay không, còn phải xét xem nhà lãnh đạo ấy có hay không một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, bao gồm khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.
Dù các phẩm chất vừa nêu nghe có vẻ "yếu ớt" và chẳng ăn nhập gì với lĩnh vực kinh doanh, nhưng Goleman đã khám phá mối liên hệ trực tiếp giữa trí tuệ cảm xúc và các kết quả kinh doanh khả lường.
Trong khi mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với lĩnh vực kinh doanh đã và đang tiếp tục làm khơi dậy nhiều cuộc tranh luận suốt trong sáu năm qua, thì bài viết của Goleman vẫn được lấy làm nguồn tham khảo về đề tài này, với một phác họa về từng phần cấu thành nên trí tuệ cảm xúc và một giảng giải chi tiết về cách thức giúp nhận ra nó nơi các nhà lãnh đạo tiềm năng, về việc do đâu mà nó có mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật lãnh đạo, cũng như việc mối liên hệ ấy thể hiện ra như thế nào, và về việc làm cách nào để phát triển được trí tuệ cảm xúc ấy.
Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được, chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).
Các doanh nhân đều biết câu chuyện một nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về các kỹ năng chuyên môn, được cất nhắc vào một chức vụ lãnh đạo, nhưng lại thất bại khi ở trong vị trí mới đó. Và những người làm kinh doanh cũng đều biết câu chuyện về một ai đó có khả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên môn không lấy gì làm xuất sắc lắm, nhưng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo thì lại tung cánh bay cao, tiến từ hết thành công này đến thành công khác.
Những mẩu giai thoại như thế thường được rộng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối suy nghĩ phổ biến cho rằng việc xác định các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở thành lãnh đạo là cả một nghệ thuật, chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nơi những nhà lãnh đạo xuất chúng thường tỏ ra rất đa dạng: Một số nhà lãnh đạo mạnh về khả năng phân tích và có lối cư xử nhẹ nhàng; một số người khác lại có cách cư xử cứng rắn, kiểu ăn to nói lớn.
Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi các dạng nghệ thuật lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các hãng liên doanh đều cần đến một nhà lãnh đạo mềm dẻo và khéo léo về nghệ thuật đàm phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch vụ bốc xếp hàng hóa thì lại cần đến một nhà lãnh đạo cứng rắn hơn, có khả năng "hét ra lửa".
Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có năng lực làm việc hiệu quả nhất đều giống nhau ở điểm cốt yếu này: Hết thảy họ đều có một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao. Đương nhiên, như thế không có nghĩa bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng chuyên môn chẳng hề đóng lấy vai trò nào quan trọng. Thực sự cần thiết, nhưng về chính yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi điểm," tức là những gì mang tính cách nền tảng, đòi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.
Tuy nhiên, cuộc khảo sát của tôi, cùng với các cuộc nghiên cứu khác được tiến hành trong thời gian gần đây, đã cho thấy rõ rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn luyện tuyệt hảo đến đâu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh được hằng hà vô số ý tưởng thông minh đi nữa, nhưng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng.
Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cộng sự đã tiến hành một cuộc nghiên cứu, tập trung vào việc xem xét cách thức hoạt động của trí tuệ cảm xúc trong môi trường làm việc. Chúng tôi đã khảo sát mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với năng lực làm việc hiệu quả, đặc biệt là nơi các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi cũng để ý theo dõi cách thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ cảm xúc này.
Bạn có thể nói thế nào đây khi gặp ai đó có trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, và bạn làm cách nào để nhận biết trí tuệ cảm xúc ấy nơi chính bản thân bạn? Trong các phần dưới đây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.
Định vị giá trị của trí tuệ cảm xúc
Ngày nay, đa phần các công ty lớn đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành nghề để phát triển một "mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc" nhằm hỗ trợ họ trong việc nhận diện, huấn luyện và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa sáng trong bầu trời lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cũng đã phát triển những mô hình kiểu mẫu như thế dành cho các vị trí làm việc thấp hơn.
Và trong mấy năm gần đây, tôi đã thử phân tích các mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc ấy nơi 188 công ty - hầu hết là những hãng lớn và có quy mô toàn cầu, kể cả các hãng đại loại như Lucen Technologies, British Airways, và Credit Suisse.
Trong quá trình tiến hành cuộc phân tích, mục tiêu tôi nhắm tới là tìm cách xác định cho biết những năng lực cá nhân nào - cũng như ở mức độ nào thì chúng - có tác động thúc đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc tốt nhất trong lòng các công ty này.
Tôi chia các dạng năng lực cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn, chẳng hạn như khả năng tính toán và vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lực nhận thức, như khả năng phân tích và lập luận; và các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn như khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bước thay đổi có hiệu quả.
Để lập nên một số mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý học đã đề nghị các nhà quản lý cấp cao tại các công ty ấy xác định và nêu lên những khả năng được coi là đặc trưng nơi các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình. Để tạo ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học đã dựa vào các tiêu chuẩn khách quan, chẳng hạn như mức độ lợi nhuận một bộ phận nào đó trong công ty tạo ra được, nhằm phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong công ty với những người có năng suất làm việc ở vào mức độ trung bình.
Tiếp đó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuộc phỏng vấn và kiểm tra; và các khả năng của từng người này sẽ được đem so sánh với nhau. Và cuối cùng, một danh sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm chất dành cho các nhà lãnh đạo tài ba. Danh sách này có độ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những phẩm chất như là óc sáng kiến và tầm nhìn chiến lược.
Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi đã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất nhiên, khả năng trí tuệ là thứ yếu tố thúc đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ năng nhận thức - chẳng hạn như lối tư duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn - đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng đến khi tính toán tỷ lệ giữa các kỹ năng chuyên môn, chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc - tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm việc đỉnh cao - tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ một vị trí quan trọng ở mức độ gấp đôi so với các yếu tố còn lại xét ở mọi cấp độ công việc.
Ngoài ra, cuộc phân tích của tôi cũng đã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng đóng một vai trò quan trọng bội phần đối với các vị trí cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí cao cấp nhất này, mức độ khác biệt về các kỹ năng chuyên môn không còn là điều quan trọng đáng kể nữa.
Nói cách khác, một người được coi là làm việc hiệu quả hễ có chức vụ càng cao, thì các khả năng thuộc trí tuệ cảm xúc càng được thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy của anh ta. So sánh những người có năng suất làm việc cao với những người có năng suất làm việc trung bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp, tôi nhận thấy rằng 90% sự khác biệt giữa họ không nằm ở các khả năng nhận thức, mà hệ tại các yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc.
Các nhà nghiên cứu khác cũng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được nét khác biệt giữa các nhà lãnh đạo lỗi lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền với năng suất làm việc hữu hiệu nữa. Các khám phá của David McClelland - một nhà nghiên cứu lừng danh, đã qua đời, chuyên về lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ chức - sẽ giúp minh họa rõ nét về điều này.
Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và nước giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland đã khám phá ra rằng đối với các nhà quản lý cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bộ phận họ quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng năm đến 20%.
Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém thua cũng gần như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá ấy của McClelland không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ, mà còn đúng đối với các chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.
Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ giữa sự thành công của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó. Và cũng quan trọng không kém, cuộc nghiên cứu kia cũng cho thấy rằng nếu nắm được phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Khả năng ý thức về mình
Khả năng ý thức về mình - hay khả năng tự ý thức - là yếu tố đầu tiên thuộc trí tuệ cảm xúc. Có khả năng ý thức về mình, nghĩa là ta có được một sự hiểu biết rõ ràng về những cảm xúc, sở trường, sở đoản, các nhu cầu, các khuynh hướng và động lực của bản thân. Những người có khả năng tự ý thức cao độ thường không có thái độ phê bình thái quá, cũng không đặt hy vọng vào những gì viễn vông, phi thực. Trái lại, họ giữ được thái độ ngay thực - với chính mình và với những người khác.
Những người có ý thức cao độ về mình thường nhận biết rõ việc các cảm xúc của họ có tác động ra sao đối với chính họ, đối với những người khác, và đối với năng suất làm việc của họ. Bởi đó, trong công việc, người biết ý thức về mình luôn cẩn thận sắp xếp thì giờ và nỗ lực hoàn thành tốt công việc mình trước thời hạn cuối cùng, vì biết rằng tình trạng đợi nước đến chân mới chịu nhảy chỉ tổ đem lại cho mình điều tồi tệ nhất mà thôi.
Người có ý thức cao độ về mình cũng sẽ biết được cách xử sự phải lẽ với một khách hàng khó tính. Anh ta sẽ hiểu được thái độ cư xử của người khách hàng ấy, biết rõ việc nó có tác động ra sao đến tâm trạng của mình, cũng như nắm rõ các nguyên do sâu xa hơn làm cho mình có cảm giác thất vọng về người khách hàng ấy.
"Những đòi hỏi vặt vãnh của họ khiến chúng ta quên mất đi công việc thực tế cần phải hoàn thành," anh ta có thể giải thích như thế. Và rồi anh ta sẽ tiến thêm một bước nữa, biến cảm giác giận dữ của mình thành thái độ mang tính cách tích cực, xây dựng.
Khả năng tự ý thức còn giúp ta hiểu rõ các giá trị mình có, cũng như các mục tiêu mình đặt ra và vươn tới. Người có ý thức cao độ về mình luôn biết rõ việc mình đang tiến bước về đâu, và vì đâu mà mình làm như thế; do vậy, chẳng hạn, người đó, sẽ cương quyết chối từ một công việc hấp dẫn được đề nghị, vì tuy có thể mang lại một mức thu nhập cao hơn, nhưng công việc ấy lại không phù hợp với các nguyên tắc hay mục tiêu dài hạn anh ta đã vạch ra.
Còn một người thiếu ý thức về mình thường có xu hướng đưa ra các quyết định này kia mà không kể gì đến các giá trị bản thân, để rồi làm cho tâm hồn mình phải rơi vào tình trạng bất an, rối rắm. Sau hai năm làm một công việc nào đó, người này có thể thốt lên rằng: "Hồi đó, thấy có thể kiếm tiền ngon lành, nên tôi mới bắt tay vào công việc này, chứ thực ra nó chẳng có ý nghĩa gì với tôi, khiến lúc nào tôi cũng thấy chán chường muốn chết".
Các quyết định của những người biết ý thức về mình bao giờ cũng đi liền gắn chặt với các giá trị bản thân họ; và nhờ vậy, bao giờ họ cũng tìm được cho mình nguồn hứng khỏi và tinh thần hăng say trong mọi công việc họ làm.
Làm cách nào để nhận diện được cái khả năng tự ý thức kia? Đầu tiên và trước hết, sự tự ý thức ấy thể hiện ra ở tính cách ngay thẳng và bộc trực của một con người, cũng như ở khả năng người đó có trong việc tự đánh giá cách đúng đắn và thực tế về bản thân mình. Những người biết ý thức cao độ về mình có thể trò chuyện cách thẳng thắn và cởi mở - dù không nhất thiết phải theo kiểu tỉ tê kể lể hay phơi ruột mình ra - về những tâm tư tình cảm của họ, cũng như về sức tác động chúng có đối với công việc họ đang làm.
Chẳng hạn, một nhà quản lý tôi quen đang có thái độ lo lắng hoài nghi, không biết loại dịch vụ mới, dành cho khách mua hàng, mà công ty cô - một hệ thống cửa hàng bách hóa có quy mô lớn - tính cho ra đời, có thành hiện thực được hay không. Không đợi đến lúc người chủ hay đội ngũ nhân viên mình lên tiếng nhắc nhở hay thúc giục, cô đã tự mình đến gặp họ trước, và giải thích cho họ như sau: "Tôi thấy khó chịu với việc cứ kéo dài thời hạn tung ra dịch vụ ấy", cô thừa nhận, "bởi tôi thực sự muốn bắt tay chạy ngay dự án này, nhưng tiếc là tôi đã không được chọn. Xin hãy kiên nhẫn với tôi trong lúc tôi xử lý vấn đề này".
Người quản lý này đã thực sự xem xét kỹ lưỡng những gì cô cảm tưởng; và một tuần lễ sau đó, cô đã được giao cho toàn quyền bắt tay vào dự án kia.
Sự hiểu biết về bản thân như thế thường tự biểu hiện ra trong tiến trình thuê tuyển người làm. Hãy đề nghị một ứng viên kể lại về việc có một lúc nào đó anh ta không bận đoái hoài gì đến những tâm tư cảm nghĩ của mình và bắt tay vào làm điều gì đó, để rồi phải cảm thấy hối tiếc về sau.
Các ứng viên có ý thức về bản thân sẽ tỏ thái độ thẳng thắn mà thừa nhận tình cảnh thất bại của mình - và thường sẽ nở kèm một nụ cười trong khi kể lại câu chuyện về việc mình bị thất bại như thế. Khả năng dùng óc hài hước mà tự chế giễu lấy mình, chính là một trong những nét đặc trưng nổi bật của sự tự ý thức về bản thân.
Cũng có thể nhận diện được khả năng tự ý thức ấy qua các cuộc họp kiểm điểm về năng suất làm việc. Những người biết ý thức về mình luôn nắm rõ - và tỏ ra thoải mái khi nói về - các khuyết điểm và ưu điểm của họ, và họ thường cho thấy mình luôn mong muốn nhận được những lời phê bình có tính cách xây dựng. Trái lại, những người có ý thức về mình ở mức độ thấp thường coi những lời góp ý xây dựng như thứ gì đó gây đe dọa, hay như một dấu hiệu nói lên sự thất bại của họ.
Cũng có thể nhận biết những người có ý thức về bản thân qua sự tự tin họ thể hiện ra. Họ hiểu rõ các khả năng mình có, và bao giờ cũng biết tự lượng sức mình; họ không thổi phồng năng lực mình lên, cũng không vơ vào thân những việc vượt quá khả năng, để rồi phải loay hoay căng sức mình ra mà cuối cùng cũng chẳng thành công gì tất.
Bên cạnh đó, họ cũng biết nhờ người khác giúp đỡ hay hỗ trợ khi cần. Và họ có thể lường trước được những rủi ro sẽ gặp phải trong các công việc mình làm. Họ cũng sẽ không nhận một công việc nào đó được giao có tính cách cam go mà họ biết họ không thể một mình xoay sở nổi. Họ luôn biết hoạt động dựa theo năng lực đích thực của mình.
Thử xét xem trường hợp một cô nhân viên cấp trung được mời tham dự một cuộc họp bàn chiến lược với các người điều hành cấp cao trong công ty cô. Trong phòng họp, tuy là người có chức vụ nhỏ nhất, nhưng cô đã không vì thế mà tỏ thái độ khép nép sợ sệt để rồi chỉ biết khoanh tay ngậm miệng ngồi nghe. Cô biết rõ mình có óc tư duy sáng sủa, có cách suy luận mạch lạc, và có kỹ năng trình bày cách thuyết phục các ý tưởng trong đầu; và cô đã đưa ra được một số đề nghị rất đáng lưu ý về chiến lược của công ty. Cùng lúc, với khả năng hiểu biết về bản thân, cô đã không để mình đi lạc vào những vấn đề cô biết mình không nắm vững.
Đã làm rõ về giá trị hữu ích của việc các công ty có được cho mình những con người biết ý thức về bản thân, nhưng cuộc nghiên cứu của tôi lại cũng cho thấy điều này: đôi khi, trong lúc ra tay tìm kiếm những người lãnh đạo tiềm năng, các nhà điều hành cấp cao thường chẳng mấy coi trọng cho đủ giá trị của sự tự ý thức ấy.
Nhiều người làm công tác điều hành đã có cách nhìn nhận sai lầm, coi việc cởi mở tỏ bày cảm nghĩ tâm tư như là hành động biểu thị tính cách "yếu mềm/ nhu nhược," để rồi họ không dành đủ thái độ tôn trọng cho những nhân viên biết thẳng thắn mà thừa nhận các khuyết điểm của mình. Những nhân viên như thế thường bị đánh giá là "không có đủ cứng rắn" để có thể giữ vai trò lãnh đạo những người khác; và rốt cuộc, họ đã bị loại ra khỏi danh sách ứng viên cho chức vụ lãnh đạo.
Nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Về tổng quát mà nói, bao giờ người ta cũng tỏ thái độ tôn trọng và thán phục dành cho những con người có tính cách thẳng ngay. Hơn nữa, bao giờ các nhà lãnh đạo cũng buộc phải đưa ra những quyết định quan trọng vốn đòi hỏi phải dựa vào một sự đánh giá công minh về các khả năng - của chính họ và của những người khác.
Chúng ta có đủ khả năng thắng được đối thủ cạnh tranh hay không? Liệu trong vòng sáu tháng, chúng ta có tung ra được hay không, sản phẩm mới của mình? Những người biết trung thực đánh giá về bản thân - tức, nhưng người có khả năng ý thức về mình - chắc chắn sẽ đưa ra được cách đánh giá đúng đắn về các tổ chức họ đang điều hành.
Khả năng tự chủ
Các thúc đẩy sinh lý hướng dẫn cảm xúc của chúng ta. Không đủ sức loại bỏ chúng đi, nhưng ta có thể dùng nhiều cách để kiểm soát được chúng. Sự tự chủ - giống như một cuộc trò chuyện nội tâm liên tục - là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, giúp ta không còn làm nô lệ cho các thứ cảm xúc mình nữa.
Hệt như mọi người khác, cũng có những cảm giác hay tâm trạng khó chịu, cũng cảm nhận được sức thúc đẩy của các thứ cảm xúc, nhưng những người biết đi vào các cuộc trò chuyện nội tâm như thế - tức là biết tự chủ - sẽ tìm ra được cách thức kiểm soát chúng, thậm chí còn biết chuyển hóa chúng, hướng chúng đến những gì hữu ích, tích cực.
Thử tưởng tượng ra hình ảnh một người điều hành vừa theo dõi xong buổi báo cáo chẳng ra hồn vía gì của nhóm nhân viên mình trước ban giám đốc công ty. Trong bầu không khí nặng nề ảm đạm sau buổi báo cáo ấy, có thể người điều hành kia thấy mình bị cám dỗ đập tay lên bàn hay đá văng chiếc ghế ngồi để trút ra cơn giận. Có thể anh ta sẽ muốn nhảy dựng lên và mắng xối xả vào mặt đám nhân viên anh coi là vô dụng kia. Hoặc cũng có thể anh sẽ vẫn ngồi im ra đó, hướng ánh mắt dữ tợn mà nhìn trừng trừng vào mặt từng người, rồi một mạch bước thẳng ra khỏi phòng, không một lời than thốt.
Tuy vậy, nếu có khả năng tự chủ, hẳn anh sẽ có cách xử sự khác đi. Hẳn anh không vội vàng nổi nóng hay hấp tấp đưa ra lời chỉ trích thiếu suy nghĩ, nhưng sẽ cẩn thận dùng những lời lẽ lịch sự để thẳng thắn phê bình các nhân viên ấy về cuộc báo cáo qua quít, lấy lệ kia. Anh sẽ bình tĩnh nhìn lại để xem xét các nguyên do đưa đến thất bại ấy: Lỗi là do các nhân viên đó - việc họ thiếu nỗ lực, chẳng hạn? Còn do một yếu tố nào khác bên cạnh? Trong lần thất bại này, anh có trách nhiệm gì không?
Sau khi kỹ lưỡng xem xét các câu hỏi này, anh sẽ tập hợp đội ngũ nhân viên mình lại, nêu rõ ra những hậu quả của lần thất bại này, rồi nói lên cảm nghĩ của mình về nó. Tiếp đó, anh sẽ phân tích cho họ thấy ra vấn đề và trình bày một giải pháp nào đó đã cân nhắc kỹ lưỡng nhằm khắc phục.
Vì lý do gì, sự tự chủ lại giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo? Trước hết, những người kiểm soát được các cảm xúc và xung động thúc đẩy của mình - tức, những người biết kiềm chế bản thân mình - có thể tạo ra được một bầu không khí đầy ắp sự tin tưởng và công bằng. Trong một bầu không khí như thế, các cuộc cạnh tranh giữa các đảng chính trị, hay các cuộc đấu đá ngầm trong nội bộ một đảng chính trị, sẽ được giảm thiểu một cách đáng kể, và khả năng cùng làm việc với nhau hiệu quả sẽ được nâng cao. Những người có tài sẽ lần lượt kéo nhau đầu quân vào tổ chức có được một bầu không khí như thế, và không bị cám dỗ phải rời bỏ tổ chức mình.
Và sự tự chủ ấy còn tạo ra được một hiệu ứng lan truyền. Không một thuộc cấp nào muốn bị coi là người nóng nảy trong khi ông chủ mình lúc nào cũng điềm tĩnh, ôn tồn. Hễ tâm trạng bất thường ở cấp trên càng bớt đi, thì cũng càng bớt đi cái tâm trạng như thế ở cấp dưới, và ở trong cả tổ chức.
Tiếp nữa, sự tự chủ đóng vai trò quan trọng xét vì các lý do liên quan đến những gì mang tính cạnh tranh. Ai cũng đều biết rằng thế giới kinh doanh ngày nay đang chứa trong nó đầy dẫy những thứ mơ hồ, nhập nhằng, và thay đổi. Các công ty đua nhau mọc lên, rồi cũng thi nhau mà rã đám: ấy là chuyện thường tình như cơm bữa hằng ngày. Nền công nghệ hiện đại đang khiến thế giới việc làm quay nhanh với tốc độ chóng mặt. Những ai làm chủ được các cảm xúc của mình, mới trụ vững được trong cái vòng quay tít mù như thế.
Lúc một chương trình mới mẻ nào đó được công bố ra, họ sẽ chẳng thấy hoang mang hay hốt hoảng; không vội vàng phàn nàn chỉ trích, họ sẽ bình tĩnh tìm kiếm thông tin, và lắng nghe những người điều hành giải thích về chương trình mới ấy. Và khi chương trình mới này được đưa ra áp dụng, những người này sẽ làm quen được với nó và sử dụng nó một cách hiệu quả.
Đôi khi, họ còn có thể đi được cả bước tiên phong nữa. Hãy xét xem trường hợp một nhà quản lý đang làm việc tại một xí nghiệp sản xuất lớn. Cũng như các đồng nghiệp của mình, suốt năm năm qua, cô vẫn dùng một chương trình phần mềm nhất định. Chương trình phần mềm ấy đã hỗ trợ cô trong việc thu thập dữ liệu và làm báo cáo, giúp ích cho cô rất nhiều trong bước đường cô suy nghĩ về chiến lược của xí nghiệp mình.
Một ngày nọ, ban quản lý cao cấp của xí nghiệp công bố sẽ tiến hành cài đặt một chương trình mới, một phần mềm được cho là có khả năng giúp thu thập và đánh giá thông tin cách hữu hiệu hơn. Trong lúc nhiều người khác ở xí nghiệp tỏ thái độ cay cú than phiền về bước thay đổi gây phiền hà kia, thì cô quản lý này vẫn tỏ ra bình tĩnh mà suy đi nghĩ lại về các lý do khiến cấp trên quyết định cho cài đặt chương trình mới ấy, và đã dần dần đi đến chỗ tin chắc vào khả năng nó sẽ giúp cải thiện được cách thức làm việc của mình.
Cô hào hứng tham dự các buổi huấn luyện về cách sử dụng phần mềm mới - trong khi một số đồng nghiệp của cô lại từ chối tham dự - và cuối cùng cô đã được giao cho nhiệm vụ quản lý một số bộ phận khác, một phần chính bởi vì cô đã sử dụng công nghệ mới này hết sức thành thạo và có hiệu quả.
Tôi muốn nêu bật hơn nữa tầm quan trọng của sự tự chủ là đức tính phải có nơi những người giữ vai trò lãnh đạo, và muốn làm rõ việc nó có thể giúp nâng cao được sự trọn vẹn và nhất quán (integrity) vốn không những là một đức tính của cá nhân nhưng còn là một thứ sức mạnh của tổ chức nữa. Nhiều chuyện tệ hại xảy ra trong lòng các công ty âu cũng là do bởi việc người này kẻ kia không làm chủ được sức thúc đẩy của các cảm xúc nơi mình.
Hiếm khi nào vì những mục tiêu ích kỷ mà người ta vạch hẳn hoi kế hoạch để thổi phồng lên các khoản lợi nhuận, độn thêm khoản này khoản kia vào bảng tính công tác phí, tìm cách rút xén công quỹ, hoặc lạm dụng quyền hành. Nói cho đúng, gặp cơ hội bày ra trước mắt, những người ít có khả năng kiểm soát sức thúc đẩy kia sẽ tra tay vào các hành động tiêu cực như vừa nêu.
Ngược lại, hãy xét hành động ứng xử của một nhà điều hành cấp cao tại một công ty thực phẩm lớn kia. Nhà điều hành này luôn giữ thái độ thẳng thắn và minh bạch trong những cuộc đàm phán thương lượng với các nhà phân phối địa phương. Anh thường trình bày cách chi tiết giá cả các loại mặt hàng, giúp các nhà phân phối kia nắm rõ thực tế về khung tính giá sản phẩm của công ty anh. Với cách làm này, hiếm khi nào anh gặp phải cảnh mặc cả trả giá gay go.
Cũng có đôi khi, anh cảm thấy một xung động thôi thúc anh tìm cách kiếm thêm lợi nhuận bằng việc giấu nhẹm đi thông tin về khung giá cả công ty anh đưa ra. Nhưng anh đã quyết liệt chống trả thứ xung động thúc đẩy ấy để không làm điều gian dối, tiêu cực kia. Khả năng kiềm chế cảm xúc như thế đã giúp anh xây dựng được các mối quan hệ bền chặt và lâu dài với những nhà phân phối, mang lại nhiều ích lợi đáng kể cho công ty anh: đây là điều anh sẽ không bao giờ có được nếu buông mình theo các thúc đẩy của cảm xúc để rồi chỉ biết tìm đến những khoản lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua đi các ích lợi lâu dài.
Như vậy, ta rất dễ nhận thấy các dấu hiệu biểu thị sự tự chủ về cảm xúc: một khuynh hướng trầm tư, ngẫm nghĩ thấu đáo; thái độ ung dung điềm tĩnh trước những gì lộn xộn và đổi thay; khả năng giữ được tính cách trọn vẹn và nhất quán nơi bản thân - biết nói không với các xung động thúc đẩy của cảm xúc.
Giống như sự ý thức về bản thân, sự tự chủ bản thân cũng thường không được nhìn nhận cho đúng với giá trị của nó. Những người làm chủ được các cảm xúc của mình đôi khi bị xem như những kẻ lạnh lùng, khô cứng - thái độ và hành động có suy xét của họ bị coi là cứng nhắc, thiếu cảm thông. Những ai có tính khí nóng nảy, dữ tợn lại thường được cầm như có tố chất lãnh đạo "cổ điển" - thái độ hung hăng của họ được cho là nét đặc trưng nổi bật biểu thị uy quyền và sức cuốn hút quần chúng.
Tuy nhiên, lúc những người này tiến lên được tới vị trí lãnh đạo, thì các xung động thúc đẩy nơi họ lại thường giở mặt "phản chủ." Qua cuộc nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy rằng kiểu thái độ và hành động quá khích dựa theo những cảm xúc tiêu cực, không bao giờ giúp đưa người ta đi đến chỗ trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất và tốt lành.
Động lực thúc đẩy
Nếu phải kể ra một nét đặc trưng nào đó mà hầu hết các nhà lãnh đạo tài ba đều có, thì đó chính là động lực thúc đẩy. Các nhà lãnh đạo này được thôi thúc để đạt đến đích, những điều vượt trên cả mong đợi - của chính mình và của mọi người khác. Cụm từ chính yếu cần lưu ý ở đây là: đạt đến đích.
Nhiều người tìm kiếm động lực thúc đẩy cho mình nơi các yếu tố bên ngoài bản thân, chẳng hạn như việc họ được mức lương cao, có được địa vị và danh tiếng, hay việc họ được làm thành viên của một công ty có uy tín hàng đầu. Trong khi đó, trái lại, những người có phẩm chất lãnh đạo tiềm năng lại tìm được động lực thúc đẩy dựa vào một niềm khát vọng thẳm sâu bên trong bản thân, mong muốn đạt đến mục đích thành tựu vì chính thành tựu ấy chứ không vì điều gì khác nữa.
Nếu đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng, bạn làm cách nào để nhận diện ra được những người biết tìm động lực thúc đẩy nơi thành tựu sẽ đạt đến, chứ không phải nơi các thứ phần thưởng bên ngoài? Đây là dấu hiệu đầu tiên: có một lòng say mê dành cho chính công việc đang làm - những người như thế luôn tìm kiếm những gì có tính cách thách thức trí sáng tạo, luôn ham thích học hỏi, luôn có cảm giác vô cùng hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc mình được giao.
Họ cũng luôn thể hiện nhiệt tâm muốn cải thiện chuyện này việc kia sao cho tốt hơn. Những người có nhiệt tâm như thế thường có vẻ hiếm khi nào bằng lòng để yên những gì là nguyên trạng. Bao giờ họ cũng tự đặt cho mình các câu hỏi liên quan đến việc tại sao cứ phải giải quyết công chuyện theo cách này mà không phải theo cách kia; bao giờ họ cũng hăm hở tìm cách sáng kiến ra và áp dụng các giải pháp mới mẻ vào công việc họ đang làm.
Lấy thí dụ, anh quản lý một hãng mỹ phẩm kia cảm thấy bực bội vì luôn phải đợi đến hai tuần lễ mới nhận được bản báo cáo kết quả kinh doanh của các nhân viên anh. Cuối cùng, anh đã cất công tìm ra và cho lắp đặt một hệ thống điện thoại vận hành bằng kỹ thuật tự động; hệ thống này sẽ tự động gửi tin nhắn đến các nhân viên bán hàng vào lúc 5 giờ chiều hằng ngày, nhắc nhở họ báo cáo ngay kết quả kinh doanh - số cuộc điện thoại họ đã gọi để giao dịch, và số sản phẩm họ đã bán ra được - trong ngày. Hệ thống này đã giúp rút ngắn lại thời gian báo cáo kết quả kinh doanh từ mấy tuần lễ xuống còn mấy giờ đồng hồ.
Câu chuyện này còn minh họa hai nét đặc trưng khác, thường thấy nơi những người có động lực đạt đến thành tựu: họ không ngừng tìm cách nâng cao mức xà năng suất làm việc, và họ thích giữ vững các bước tiến bộ đã đạt được.
Trước hết hãy xét đến mức xà năng suất. Trong các cuộc duyệt kiểm năng suất làm việc, có thể những người có động lực thúc đẩy ở mức độ cao thường đề nghị cấp trên cứ việc "khai thác triệt để" khả năng của họ. Một nhân viên kết hợp được khả năng ý thức về mình với động lực thúc đẩy bên trong bản thân, tất nhiên sẽ nhận biết rõ những giới hạn của mình - tuy nhiên, cũng không vì thế mà anh ta đặt ra các mục tiêu quá dễ đạt đến.
Và điều này tất sẽ dẫn đến điều tiếp theo: những người được thôi thúc cải thiện năng suất làm việc cũng muốn tìm cách theo dõi bước tiến bộ - của chính họ, của đội ngũ họ, và của công ty họ. Trong khi những người có động lực thúc đẩy ở mức độ thấp thường cảm thấy rối mù về các kết quả đạt được, thì ngược lại, những người có động lực cao trong việc vươn đến thành tựu thường ra sức giữ vững các bước tiến bộ của mình bằng cách theo sát các tiêu chuẩn đánh giá khắt khe như mức độ lợi nhuận hay tình trạng phân khúc thị trường.
Tôi có biết một nhà quản lý tài chính kia - thường bắt đầu và kết thúc ngày làm việc của mình trên mạng Internet - luôn dành thì giờ hằng ngày để đánh giá tình trạng vận hành của quỹ vốn anh đang đầu tư dựa theo bốn tiêu chuẩn được đặt ra trong ngành công nghiệp.
Có điều thú vị là những người có động lực thúc đẩy cao luôn giữ được thái độ lạc quan cả khi họ không đạt được bước tiến bộ nào. Trong trường hợp đó, sự tự chủ bắt tay kết hợp với động lực thúc đẩy để giúp họ vượt qua được cảm giác thất vọng và chán nản là thứ sẽ xuất hiện sau một bước lùi hay thất bại nào đó.
Đến đây, hãy xét trường hợp một nhà quản lý danh mục vốn đầu tư khác đang làm việc tại một hãng đầu tư có quy mô lớn. Sau mấy năm trời vận hành hiệu quả, quỹ đầu tư cô quản lý bỗng chốc mà rơi vào tình trạng tuột phanh và sụt dốc thê thảm trong liên tục ba quý liền, dẫn đến sự việc ba công ty khách hàng lớn quyết định rút vốn và đi làm ăn ở chỗ khác.
Có thể một số nhà điều hành sẽ tìm cách đổ lỗi, cho rằng tình trạng sụt dốc kia là do các hoàn cảnh khách quan họ không kiểm soát được; có thể một số người khác lại nhìn vào nó như là bằng chứng nói lên sự thất bại về phần cá nhân họ. Tuy nhiên, nhà quản lý danh mục vốn đầu tư nêu trên đã nhìn thấy nơi tình trạng ấy một cơ hội để chứng minh cho người ta thấy rằng cô có khả năng xoay chuyển tình thế.
Hai năm sau đó, khi được cất nhắc vào một chức vụ thuộc hàng cao cấp nhất trong công ty, cô đã mô tả lại cái tạm gọi là thất bại mình đã trải qua, cho rằng đó là "điều tốt nhất tôi từng có được; từ nó, tôi rút ra được rất nhiều bài học có giá trị lớn lao".
Các nhà điều hành đang ra sức tìm kiếm để nhận ra những người có động lực thúc đẩy cao nhắm đến thành tựu, có thể nhìn vào miếng ghép cuối cùng này: thái độ tận tụy dấn thân cho tổ chức. Một khi biết yêu thích công việc mình làm vì chính nó, chứ không còn vì điều gì khác, thường thì người ta sẽ cảm thấy mình muốn tận tâm gắn bó với tổ chức đang giúp mình có được điều đó. Các nhân viên có thái độ tận tụy dấn thân như thế chắc chắn sẽ trung thành gắn bó với tổ chức cả khi những hãng săn đầu người cứ bám riết lấy họ, dùng tiền bạc mà thuyết phục họ rời bỏ tổ chức mình.
Không khó mấy để hiểu ra được lý do tại sao và làm thế nào mà động lực thúc đẩy nhắm đến mục đích thành tựu lại trở thành một thứ yếu tố giữ vai trò hết sức quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo đến vậy. Nếu đã đặt cho mình một mức xà năng suất làm việc cao, tất bạn cũng sẽ làm điều tương tự như thế cho tổ chức của bạn khi bạn ở vào một cương vị để làm điều đó.
Cũng vậy, một động lực đạt đến mức vượt trên các mục tiêu đã định và một mối lưu tâm đặt vào việc giữ vững bước tiến bộ đã đạt, là điều gì đó có tính cách lan truyền. Các nhà lãnh đạo hội đủ nơi mình các nét đặc trưng ấy, thường có thể quy tụ được quanh mình một đội ngũ các nhà quản lý mang cùng các nét đặc trưng như thế.
Và tất nhiên, thái độ lạc quan và hành động tận tụy dấn thân cho tổ chức cũng là những gì có tính cách nền tảng trong nghệ thuật lãnh đạo - cứ thử tưởng tượng ra việc người lãnh đạo một công ty nào đó không có đủ các phẩm chất này, tất bạn sẽ thấy công ty ấy đang tiến bước về đâu.
Kỹ năng xã hội
Ba yếu tố đầu tiên làm nên trí tuệ cảm xúc là các kỹ năng về sự tự quản bản thân (self-management). Hai yếu tố sau hết - tức là sự thấu cảm và kỹ năng xã hội - lại có liên quan đến khả năng làm chủ các mối quan hệ giữa mình với những người khác. Với vai trò là một yếu tố cấu thành nên trí tuệ cảm xúc, kỹ năng xã hội không hề là thứ gì đó đơn giản như thoạt nghe.
Nó không đơn thuần chỉ xoay quanh tính cách thân thiện mặc dầu những người có kỹ năng xã hội ở các mức độ cao thường hiếm khi nào có thái độ nhỏ nhen, ác ý. Đúng hơn, kỹ năng xã hội là sự thân thiện có kèm theo nó một mục đích: thúc đẩy những người khác đi theo hướng bạn muốn, dù đó là thái độ đồng tình về một chiến lược tiếp thị theo đường hướng mới, hoặc thái độ hưởng ứng đối với việc cho ra đời một sản phẩm mới.
Những người có kỹ năng xã hội thường tạo ra được một phạm vi rộng các mối quan hệ quen biết, và họ có tài tìm ra được tiếng nói chung với hết mọi loại người khác nhau - nói cách khác, họ có sở trường trong việc tạo ra tình trạng đồng thuận. Điều này không có nghĩa rằng họ không ngừng tìm cách xã hội hóa tiếng nói đồng thuận ấy, nhưng có nghĩa rằng họ luôn hành động dựa theo cái giả thiết cho rằng không ai có thể một mình mà hoàn tất được những việc quan trọng. Những người này luôn có sẵn cho mình một mạng lưới các mối quan hệ, để khi cần làm việc gì đó thì họ có thể dùng đến được.
So với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, thì kỹ năng xã hội nằm ở vị trí cao nhất. Thường dễ làm chủ được cách rất hiệu quả các mối quan hệ khi ta hiểu rõ và kiểm soát được các thứ cảm xúc nơi chính bản thân và có thể cảm thấu được tâm tư tình cảm của những người khác. Ngay cả động lực thúc đẩy cũng góp tay vào việc kiến thiết nên kỹ năng xã hội.
Phải nhớ rằng những người được thúc đẩy do lòng khát khao đạt đến thành tựu thường dễ có thái độ lạc quan, cả trong những lúc phải đối diện với tình trạng thoái bộ hoặc thất bại. Khi ta có tinh thần lạc quan, thì "nhiệt lực" của ta sẽ tỏa lan khắp trên các cuộc đối thoại cùng các cuộc giao tiếp xã hội khác ta thường gặp trong đời sống hằng ngày.
Vì là kết quả phát xuất từ các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc, nên kỹ năng xã hội là thứ ta có thể dễ dàng nhận ra, bởi nó cũng mang các nét đặc trưng của các yếu tố trí tuệ cảm xúc ta đã xem xét qua.
Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật quản lý đội ngũ - tức là họ có khả năng thấu cảm trong thế giới công việc. Cũng thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác - một khả năng cho thấy có sự kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm. Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết, thí dụ, lúc nào thì nên dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm cho những người có kỹ năng xã hội trở thành những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công việc sẽ tỏa lan sang đến những người khác chung quanh.
Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không có được. Chẳng hạn, đôi lúc, có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc gì cả trong giờ làm việc ở công ty họ. Có vẻ như họ đang rỗi thì giờ lắm vậy - tán gẫu những chuyện không đâu ở hành lang với các đồng nghiệp khác, hoặc vui giỡn cười đùa với những người làm ra vẻ đang làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.
Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã hội thường tìm cách mở rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày nào đó, họ cần đến sự giúp đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong chính hôm nay.
Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào năm 1993, anh tin chắc rằng trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến lĩnh vực Internet. Suốt quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được những người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội mình có mà quy tụ lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo - bao gồm rất nhiều người thuộc nhiều trình độ, lĩnh vực công tác, và trong nhiều quốc gia - cùng chia sẻ một quan điểm chung về vấn đề ấy.
Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận chính thức, nhưng bằng sáng kiến và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một cuộc hội nghị thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty đóng góp cho quỹ hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để tham gia hỗ trợ cho việc quảng bá công ty tại cuộc hội nghị kia.
Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ của người điều hành này đã thiết đặt được một nền móng vững chắc để cho ra đời bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức được đặt vào chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không tuân theo những gì có tính cách thói lệ, người quản lý này đã tìm cách đẩy mạnh và duy trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ chức của mình.
Kỹ năng xã hội có được nhìn nhận như là yếu tố cốt lõi trong nghệ thuật lãnh đạo ở hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt khi đem nó so sánh với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc. Có vẻ như bằng trực giác, ai cũng biết rằng các nhà lãnh đạo cần phải biết cách làm chủ sao cho có hiệu quả các mối quan hệ của mình; không nhà lãnh đạo nào là một hòn đảo cô độc.
Nói cho cùng, một nhà lãnh đạo có bổn phận phải biết dùng người này kẻ kia để hoàn tất các công việc, và để làm được như vậy thì nhà lãnh đạo ấy cần phải có kỹ năng xã hội. Một nhà lãnh đạo không có khả năng thấu cảm sẽ không thể có được kỹ năng xã hội. Và động lực thúc đẩy của một nhà lãnh đạo sẽ hóa vô dụng nếu ông ta không đủ khả năng lan truyền nhiệt huyết của mình đến mọi người khác trong tổ chức. Kỹ năng xã hội giúp các nhà lãnh đạo thể hiện ra được trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.
Sẽ là dại dột nếu cứ quả quyết rằng chỉ số thông minh và khả năng chuyên môn không hề đóng lấy một vai trò quan trọng nào trong nghệ thuật lãnh đạo. Tuy thế, cũng phải nói cho rõ rằng nghệ thuật lãnh đạo hẳn sẽ còn có chỗ khiếm khuyết nếu thiếu mất đi một thành phần quan trọng khác là trí tuệ cảm xúc.
Từng có lúc người ta cho rằng các yếu tố trí tuệ cảm xúc là thứ phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp "có được thì tốt." Tuy nhiên, giờ đây, với những gì đã thấy được qua cuộc khảo sát về năng suất làm việc, chúng ta biết rằng chúng là thứ phẩm chất mà các nhà lãnh đạo "buộc phải có mới được."
Chẳng hạn, những người có kỹ năng xã hội thường tỏ ra tinh thông nghệ thuật quản lý đội ngũ - tức là họ có khả năng thấu cảm trong thế giới công việc. Cũng thế, họ là những người lão luyện về khả năng thuyết phục người khác - một khả năng cho thấy có sự kết hợp giữa ý thức về bản thân, khả năng tự chủ và thấu cảm. Với các kỹ năng ấy, những người có tài thuyết phục thường biết, thí dụ, lúc nào thì nên dùng đến tình cảm và lúc nào thì nên dùng đến lý trí. Và khi được thể hiện rõ ra ngoài, động lực thúc đẩy sẽ làm cho những người có kỹ năng xã hội trở thành những người có khả năng hợp tác tuyệt vời; ngọn lửa đam mê họ dành cho công việc sẽ tỏa lan sang đến những người khác chung quanh.
Tuy nhiên, có đôi khi, kỹ năng xã hội biểu lộ mình ra dưới những hình thức đặc trưng mà các yếu tố trí tuệ cảm xúc khác lại không có được. Chẳng hạn, đôi lúc, có thể những người có kỹ năng xã hội dường như chẳng đang làm một công việc gì cả trong giờ làm việc ở công ty họ. Có vẻ như họ đang rỗi thì giờ lắm vậy - tán gẫu những chuyện không đâu ở hành lang với các đồng nghiệp khác, hoặc vui giỡn cười đùa với những người làm ra vẻ đang làm việc nhưng thực ra đang làm các chuyện linh tinh khác.
Dù vậy, không mang kiểu suy nghĩ cho rằng mình nhất thiết phải giới hạn lại phạm vi các mối quan hệ, những người có kỹ năng xã hội thường tìm cách mở rộng việc kiến thiết các mối liên hệ giao tiếp, bởi họ biết rằng có thể sẽ có ngày nào đó, họ cần đến sự giúp đỡ từ những người họ đang tiếp xúc làm quen trong chính hôm nay.
Thí dụ, hãy xem xét trường hợp một người điều hành bộ phận chiến lược tại một hãng sản xuất máy tính có quy mô toàn cầu. Vào năm 1993, anh tin chắc rằng trong tương lai, đường hướng hoạt động của công ty mình sẽ có dính dáng đến lĩnh vực Internet. Suốt quãng thời gian đến một năm sau đó, anh đã tìm ra được những người có cùng cái nhìn với anh, và anh đã dùng kỹ năng xã hội mình có mà quy tụ lại và thiết lập nên được một cộng đồng mạng ảo - bao gồm rất nhiều người thuộc nhiều trình độ, lĩnh vực công tác, và trong nhiều quốc gia - cùng chia sẻ một quan điểm chung về vấn đề ấy.
Tiếp đến, anh dùng đội ngũ không chính thức này và cho ra đời một trang web liên hiệp. Không có ngân sách hay được công nhận chính thức, nhưng bằng sáng kiến và nỗ lực hành động của mình, anh đã đăng ký cho công ty mình tham gia một cuộc hội nghị thường niên trong ngành công nghiệp Internet. Kêu gọi sự hưởng ứng và thuyết phục được các bộ phận khác nhau trong công ty đóng góp cho quỹ hoạt động của mình, anh đã tuyển được hơn 50 người từ hàng tá bộ phận ấy để tham gia hỗ trợ cho việc quảng bá công ty tại cuộc hội nghị kia.
Và kết quả rất đáng lưu ý: trong vòng một năm sau cuộc hội nghị lần ấy, đội ngũ của người điều hành này đã thiết đặt được một nền móng vững chắc để cho ra đời bộ phận đầu tiên chuyên về lĩnh vực Internet trong công ty anh, và anh chính thức được đặt vào chức vụ điều hành bộ phận mới này. Và để làm được như vậy, không tuân theo những gì có tính cách thói lệ, người quản lý này đã tìm cách đẩy mạnh và duy trì các mối quan hệ với người này người kia thuộc mọi bộ phận khác nhau trong tổ chức của mình.
Kỹ năng xã hội có được nhìn nhận như là yếu tố cốt lõi trong nghệ thuật lãnh đạo ở hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt khi đem nó so sánh với các yếu tố khác trong trí tuệ cảm xúc. Có vẻ như bằng trực giác, ai cũng biết rằng các nhà lãnh đạo cần phải biết cách làm chủ sao cho có hiệu quả các mối quan hệ của mình; không nhà lãnh đạo nào là một hòn đảo cô độc.
Nói cho cùng, một nhà lãnh đạo có bổn phận phải biết dùng người này kẻ kia để hoàn tất các công việc, và để làm được như vậy thì nhà lãnh đạo ấy cần phải có kỹ năng xã hội. Một nhà lãnh đạo không có khả năng thấu cảm sẽ không thể có được kỹ năng xã hội. Và động lực thúc đẩy của một nhà lãnh đạo sẽ hóa vô dụng nếu ông ta không đủ khả năng lan truyền nhiệt huyết của mình đến mọi người khác trong tổ chức. Kỹ năng xã hội giúp các nhà lãnh đạo thể hiện ra được trí tuệ cảm xúc của mình trong công việc.
Sẽ là dại dột nếu cứ quả quyết rằng chỉ số thông minh và khả năng chuyên môn không hề đóng lấy một vai trò quan trọng nào trong nghệ thuật lãnh đạo. Tuy thế, cũng phải nói cho rõ rằng nghệ thuật lãnh đạo hẳn sẽ còn có chỗ khiếm khuyết nếu thiếu mất đi một thành phần quan trọng khác là trí tuệ cảm xúc.
Từng có lúc người ta cho rằng các yếu tố trí tuệ cảm xúc là thứ phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp "có được thì tốt." Tuy nhiên, giờ đây, với những gì đã thấy được qua cuộc khảo sát về năng suất làm việc, chúng ta biết rằng chúng là thứ phẩm chất mà các nhà lãnh đạo "buộc phải có mới được."
May thay, trí tuệ cảm xúc là thứ ta có thể nhờ luyện tập mà có được. Tiến trình luyện tập ấy chắc chắn không dễ dàng chút nào. Nó cần đến thời gian và, trên hết tất cả, thái độ cam kết đến cùng. Nhưng dù gì, những ích lợi nó mang lại - cho cả cá nhân lẫn tổ chức - thật đáng để ta phải bỏ công tập luyện.
Năm yếu tố của trí tuệ cảm xúc trong công việc:
Có thể luyện tập để có được Trí tuệ Cảm xúc không?
Từ lâu, người ta đã tranh luận với nhau về việc các phẩm chất lãnh đạo là do bẩm sinh hay do tập luyện mà có. Và như thế, người ta cũng bàn cãi với nhau về trí tuệ cảm xúc. Chẳng hạn, liệu một số người sinh ra đã có sẵn nơi mình khả năng thấu cảm ở các mức độ nhất định nào đó, hay đó là khả năng họ thủ đắc được qua các kinh nghiệm sống? Câu trả lời là cả hai.
Khoa học đã chứng minh và hùng hồn quả quyết rằng trí tuệ cảm xúc có một phần là do di truyền. Các cuộc nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý và phát triển đã cho thấy rằng việc bồi đắp vun xây cũng đóng một vai trò quan trọng không kém. Trí tuệ cảm xúc có bao nhiêu phần trăm do di truyền và bao nhiêu phần trăm do được bồi đắp qua kinh nghiệm sống: đó là điều sẽ không bao giờ có ai biết được; tuy nhiên, các cuộc nghiên cứu và thực tế đã rõ ràng cho thấy rằng người ta hoàn toàn có thể tập luyện để có được một trí tuệ cảm xúc.
Đây là điều chắc chắn: Trí tuệ cảm xúc gia tăng theo độ tuổi. Có hai chữ xưa nay người ta vẫn quen dùng để nói lên hiện tượng "gia tăng theo độ tuổi": trưởng thành. Tuy vậy, cả khi đã trưởng thành, một số người vẫn cần phải tiếp tục tập luyện để gia tăng được trí tuệ cảm xúc của mình. Điều đáng buồn là từ trước đến nay, có nhan nhản các thứ chương trình huấn luyện nhắm đến việc giúp xây dựng các kỹ năng lãnh đạo - kể cả trí tuệ cảm xúc - đã làm lãng phí của người ta thì giờ và tiền của. Vấn đề rất đơn giản như sau: Họ tập trung sai vào phần não bộ cần phát triển.
Trí tuệ cảm xúc phần lớn được sinh ra nhờ chất dẫn truyền thần kinh của hệ thống não rìa (limbic system) là hệ thống có chức năng chi phối các cảm giác, các xung động và thúc đẩy. Nhiều cuộc nghiên cứu đã cho thấy rằng hệ thống não rìa có thể vận hành cách tối ưu nhất nhờ động lực thúc đẩy, việc thực hành mở rộng và sự phản hồi.
Hãy thử so sánh cách vận hành này với kiểu vận hành nơi vùng tân vỏ não (neocortex) là vùng điều khiển các khả năng phân tích và kỹ thuật. Vùng tân vỏ não thâu lấy những gì thuộc về ý niệm và lý luận. Đó là phần não giúp cho ta có thể nhờ việc đọc một cuốn sách hướng dẫn mà hiểu ra cách dùng một chiếc máy vi tính hoặc biết cách thực hiện một cuộc gọi kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên - nhưng lại là điều sai lầm - việc hầu hết các chương trình huấn luyện giúp nâng cao trí tuệ cảm xúc lại tập trung cả vào vùng não này.
Trên thực tế, cuộc nghiên cứu của tôi - được tiến hành cùng với Nhóm Chuyên trách Nghiên cứu về Trí tuệ Xúc cảm Trong các Tổ chức - đã cho thấy rằng các chương trình huấn luyện theo kiểu tập trung tiếp cận vùng tân võ não như thế không những không giúp nâng cao được trí tuệ cảm xúc, mà còn tạo ra một tác động tiêu cực lên trên năng suất làm việc của nhiều người.
Để nâng cao được trí tuệ cảm xúc, các tổ chức cần thiết phải tái điều chỉnh đường hướng huấn luyện mà bổ sung thêm vào chương trình của mình cách thức tiếp cận hệ thống não rìa. Họ phải giúp những người khác phá bỏ những thói quen cư xử cũ kỹ và tập nên các thói quen cư xử mới mẻ. So với các chương trình huấn luyện theo đường hướng cũ, cách thức huấn luyện mới này không những đòi hỏi phải có thêm nhiều thời gian hơn, mà còn đòi hỏi phải có một phương pháp nhắm đến từng cá nhân nữa.
Thử hình dung một người điều hành bị các đồng nghiệp mình coi là thiếu độ thấu cảm. Một phần thiếu hụt ấy biểu hiện nơi việc cô không có khả năng lắng nghe; cô thường ngắt lời người khác và không mấy tập trung theo dõi những gì người khác đang nói. Để khắc phục phần thiếu sót này, người điều hành ấy cần phải có được động lực để thay đổi và, tiếp nữa, cô cần thực hành và tập nhận phản hồi từ những người khác trong công ty. Cô có thể nhờ một đồng nghiệp hay một người làm công tác huấn luyện kèm cặp lên tiếng nhắc nhở vào mỗi khi cô tỏ ra thiếu tập trung trong việc lắng nghe người khác như thế.
Tiếp đó, cô cần nhìn lại thái độ cư xử ấy của mình và tìm ra cách cải thiện nó để có thể biết cách lắng nghe người khác cho tốt hơn trong những lần sau. Và cô cần được hướng dẫn để quan sát một số người làm công tác điều hành có khả năng lắng nghe tốt nhằm học hỏi và bắt chước cách ứng xử của họ.
Và thái độ kiên trì và nỗ lực thực hành, một tiến trình như thế có thể đưa đến những kết quả tốt đẹp về lâu dài. Tôi biết một nhà điều hành làm việc ở Phố Wall đã tìm đủ mọi cách để cải thiện khả năng thấu cảm của mình - đặc biệt là khả năng đọc được thái độ phản ứng của những người khác và hiểu ra những gì họ đang suy nghĩ.
Vào thời gian trước lúc ông bắt đầu tập luyện khả năng này, những thuộc cấp của ông luôn cảm thấy khiếp hãi khi làm việc với ông. Thậm chí nhiều người thường tìm cách lảng tránh ông, không dám nói những cảm nghĩ thật của họ về ông. Và cuối cùng, tự ông cũng cảm nhận được thực tế ấy và lấy làm buồn khổ.
Rồi nhờ đến sự giúp đỡ của một người làm công tác huấn luyện cá nhân, ông bắt đầu áp dụng các biện pháp giúp cải thiện khả năng thấu cảm qua việc thực hành và nhận phản hồi từ những người khác. Ông phải thực hiện bước đầu tiên là làm một chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, đến một đất nước ông không thể dùng được thứ tiếng ông nói để làm cho người khác hiểu ông.
Và trong thời gian ở đó, ông đã để ý quan sát các phản ứng của mình trước những người xa lạ, cũng như khả năng cởi mở của ông trước những người khác biệt với ông. Lúc trở về nhà, trở nên khiêm nhường hơn sau một tuần đi nghỉ như thế ở nước ngoài, nhà điều hành này đề nghị người huấn luyện ông lưu ý theo dõi để nhận xét xem cách ông cư xử với mọi người trong công ty có khác đi so với trước hay không.
Cùng lúc, ông cũng có ý thức tận dụng các cuộc giao tiếp về công việc, coi đó như cơ hội để thực hành việc "lắng nghe" những ý tưởng khác biệt với quan điểm của ông. Sau nữa, ông cũng cho ghi hình từng cuộc họp của mình, và đề nghị những người làm việc với và cho ông đưa ra nhận xét về khả năng ông nhận biết và nắm bắt tâm tâm tư cảm nghĩ của những người khác.
Phải mất hàng mấy tháng trời, nhưng cuối cùng rồi trí tuệ cảm xúc của nhà điều hành này cũng đã được nâng cao hơn trước, và bước cải thiện ấy đã được thể hiện rõ nơi năng suất làm việc hiệu quả hơn của ông.
Cần thiết phải nhấn mạnh rằng việc xây dựng trí tuệ cảm xúc không thể - và sẽ không - trở thành hiện thực được nếu như người ta không có đủ lòng chân thành khát khao, cũng như không biết bỏ ra công sức để liên tục thực hành. Việc tham dự một buổi hội thảo ngắn ngủi hướng dẫn cách thức nâng cao trí tuệ cảm xúc, sẽ chẳng đem lại được ích lợi gì; và người ta cũng không thể đọc xong một cuốn cẩm nang chỉ dẫn nào đó mà lập tức có được trí tuệ cảm xúc.
Ralph Waldo Emerson từng viết rằng: "Không có điều gì vĩ đại con người từng đạt đến được mà không có nhiệt tâm." Nếu cái đích bạn nhắm đến là trở thành một nhà lãnh đạo đích thực, thì câu danh ngôn vừa rồi có thể đóng vai trò như chiếc cột chỉ đường trong bước đường bạn nỗ lực để phát triển và có được một trí tuệ xúc cảm ở mức độ cao.
Nguồn: tuanvietnam.net
